Kategoria: Yleinen

Kaupunkistrategian aktivointi projektitoimintaan panostamalla

Kirjoitettu by ollimatti in Yleinen

VTT, FM Olli Matti Hokkanen

Kaupungin ohjelmia on pidetty perinteisesti kaupunkistrategian implementoinnin välineinä. Vähälle huomiolle on jäänyt ohjelmien mahdollisesti sisältämät projektit ja hankkeet sekä muut erillisprojektit, joilla on myös tärkeä merkitys kaupunkistrategian aktivoimisessa ja toteuttamisessa. Projektisalkkuihin viedyt projektit ja hankkeet tukevat uuden suomalaisen kaupunkipolitiikan kaupunkistrategioiden seurantaa, sillä salkuista saadaan esiin kaupunkien johdolle visuaalisia dashboardeja ja tilannekuvaa siitä, mitkä projektit ovat olleet tuottavia ja tuloksellisia. Mitä projekteja on käynnissä? Mitä on tulossa? Minkälaista toimintaa kannattaa tulevaisuudessa rahoittaa? Mihin kannattaa panostaa? Mitkä projektit toteuttavat kunnan lakisääteisiä tehtäviä ja mitkä yleiseen toimialaan kuuluvia tehtäviä? Projektisalkun avulla on mahdollista lisätä tietoa ja toiminnan näkyvyyttä kaupunkiorganisaatiossa.

Mielestäni kaupungin projektikulttuurin kehittäminen vaatii pitkäjänteisyyttä sekä johdon sitoutumista ja tukea perustettavalle projektitoimistolle (Project Management Office PMO). Projektisalkun hallinta, jalkauttaminen ja tekninen tuki tapahtuvat PMO:sta käsin. PMO:n päällikkö ja portfoliopäällikkö alkavat olla trendikkäitä työnimikkeitä myös julkishallinnon organisaatioissa tänä päivänä. 

Projektitoimistoja on perustettu kaupunkeihin niiden digiohjelmien mukaisesti, ja erilaisia projektisalkun pilotointeja ja testausjaksoja on käynnistetty. Salkkuihin on viety esimerkiksi tietohallinto-, kulttuuri-, museo-, hankinta-, liikunta- ja työllisyyspalveluiden projekteja sekä laajempia hankkeita, jotka ovat voineet sisältää useampia projekteja.

Toiset kaupungit ovat pidemmällä kehittämistyössä kuin toiset, esimerkiksi Espoo, Tampere, Nokia, Kajaani ja Oulu ovat vakiinnuttaneet toimintaansa ja edenneet hyvin pitkälle salkun käytössä, kun taas Keravalla salkun käyttö jäi pilotointivaiheeseen vuonna 2024.

Tässä blogitekstissä pohdin, miten projektisalkku saadaan ajettua läpi kaupunkiorganisaatiossa, jossa voi aluksi ilmetä muutosvastarintaa uusia työvälineitä ja työskentelytapoja kohtaan. On tärkeää viestiä projektiportfolion hyödyistä, joita on useita. Aluksi tuon esiin PMO:lle suuntaamiani toimenpiteitä, joita noudattamalla projektisalkun hyödyt saataisiin realisoitua kaupungissa. Tämän jälkeen käsittelen tunnistamiani salkkuohjauksen haasteita, joihin vastaamiseksi tarjoan myös ratkaisuni. Lopuksi tarkastelen Helsingin case-esimerkkiä kiinnittämällä huomioni erityisiin kyvykkyyksiin, joita salkkuohjauksessa tarvitaan 2020-luvun jälkipuoliskolla.  

Toimenpiteet kaupungin projektisalkun hyötyjen realisoimiseksi

I Kehitetään kaupungin tiedolla johtamista

Projektisalkut mahdollistavat kaupungin tiedolla johtamisen ja riskienhallinnan kehittämisen. Salkkunäkymien avulla voidaan esittää tietoa projekteista esimerkiksi projektityypeittäin, projektien nykyisen vaiheen mukaan sekä projektiluokittain. 2020-luvulla on kieltämättä haasteellista nähdä kehittynyttä tiedolla johtamista ilman, että projekteista ja hankkeista olisi olemassa ohjelmapohjaista tilannekuvaa. Projektien datan seuraamiseen, tuottamiseen ja hallinnoimiseen tarvitaan jokin muu työväline kuin Officen Excel, ja projektisalkku vastaisi mainiosti tähän tarkoitukseen.

II Laaditaan laadukas projektienhallintamalli

Näen projektienhallinnan, ja sen kehittämisen erityisen tärkeänä tehtävänä PMO:lle. Projektisalkku ja siihen kytkeytyvä laadukas projektien hallintamalli mahdollistavat ammattimaisen projektikäsittelyn ja muutoksenhallinnan läpi kaupunkiorganisaation. Laadukkaalla projektienhallinnalla on mahdollista luoda eri vaativuusluokkiin kuuluvien projektien elinkaaren prosessit automaattisesti. Keskeistä on omaksua ja laatia kaupungin erityispiirteet huomioon ottava malli. Seuraava luokittelu on esimerkiksi mahdollinen ABCD-mallissa:

  • A = vaikea tai uniikki projekti
  • B = haastava projekti
  • C = toistuva projekti
  • D = rutiini projekti tai prosessi

Projektienhallinnan mallilla vaikutetaan salkun täytettävien kenttien määrään, joka on projektityöntekijöille ja -päälliköille siitä suurempi, mitä vaativammasta projektista on kyse. PMO:n on erityisen tärkeää varmistaa, että projektienhallinta on määrämuotoista ja systemaattista ja että sovittuja toimintatapoja myös noudatetaan. PMO:n ja projektisalkun BI-ikkunoiden on nimittäin palveltava mahdollisimman tehokkaasti kaupunkiorganisaation strategista johtamista ja laajempaa tiedolla johtamista.

III Kehitetään henkilöstön projektijohtamisosaamista

Mielestäni henkilöstön projektijohtamisosaamisen vahvistaminen on yksi keskeinen PMO:n vastuu. PMO:n olisi salkunhallinnoinnin ohella tärkeää järjestää säännöllisiä salkunhoidon yhteistyökokouksia portfolion pääkäyttäjille ja projektipäälliköille. Projektipäälliköiden olisi hyvä päästä antamaan palautetta ja kertomaan projektiensa etenemisestä salkkua hyödyntäen yhteistyökokouksissa. PMO:n on oleellista kerätä kokemuksia ja palautteita salkun käytöstä käyttäjäystävällisyyden parantamiseksi. Lisäksi PMO voisi tilata tarvittaessa projektipäällikkökoulutuksia projektien vetäjille, kehittää projektikäytänteitä, ottaa käyttöön projektijohtamisen menetelmiä (esim. Prince2-viitekehys) sekä raportoida koulutustoiminnastaan salkun omistajalle ja johtoryhmälle.

IV Panostetaan hankintojen hallintaan ja kehitetään strategista hankintapolitiikkaa

Hankintojen hallinnan mahdollisuuksiin projektisalkkua hyödyntäen on erityisesti kiinnitettävä huomiota. Kaupunki on hankintalain mukainen hankintayksikkö, ja strategisessa hankintapolitiikassa on keskeistä tietää, mitä hankintaprojekteja tulevat hankkeet sisältävät. Kilpailutuksiin voidaan paremmin varautua, kun tiedetään hyvissä ajoin, mitkä hankkeiden hankintakokonaisuudet ylittävät esimerkiksi tavara- ja palveluhankintojen kansallisen kynnysarvon. Salkulla voidaan tehostaa kaupungin yhteistä hankintaprosessia sekä vahvistaa hankintojen johtamista salkkuun muodostuneen hankintadatan avulla.

V Laajennetaan salkkua vasta kun aika on oikea

Kun projektitoimisto on saatu perustettua ja projektisalkun käyttö on alkanut rutinoitua kaupungissa tai sen toimialalla, voidaan alkaa harkita salkun laajentamista ja täydentämistä, esimerkiksi ideasalkulla (projektiaihioiden vieminen), järjestelmäsalkulla, investointisalkulla (palvelee erityisesti palveluverkkotyöskentelyä) sekä yhteisten toimintojen salkulla jne. Kaikkien hyötyjen realisointi yhdellä kerralla tuskin onnistuu!

VI Laaditaan PMO:lle toimintasuunnitelma ja vuosikello

Toimintasuunnitelmaan ja vuosikelloon voidaan esimerkiksi kirjata PMO:n raportointikäytäntöjen ajankohdat (raportointi johtoryhmälle, raportointi salkun omistajalle jne.), salkkupohjien kehittäminen, kvartaalikohtaisten salkkukatsauksien valmistelutyöt, toimialatasoisten salkkuraportointien kehittäminen, muiden salkkujen vertailukehittäminen (esimerkiksi järjestelmäsalkun mahdollinen käyttöönotto), salkkuseminaareihin osallistuminen, projektipäällikkö-poolin perustaminen ja ylläpito sekä projektijohtamisen käytäntöjen kehittämisstepit. Toimintasuunnitelmassa olisi hyvä kuvata, miten varaudutaan mahdollisiin muuttuviin tilanteisiin, esimerkiksi henkilöstövaihdoksiin. PMO:n on varauduttava yhteistyössä toimialojen kanssa etsimään uudet omistajat ja projektipäälliköt projekteille henkilöstövaihdoksista johtuen. PMO:n tulee pitää myös kirjaa annetuista käyttö- ja lukuoikeuksista salkkuun sekä lisätä tarvittaessa uusia pääkäyttäjiä.

SalkkuohjaukseN haasteet, joihin kaupunkiorganisaatiossa olisi hyvä varautua

Muutosvastarinta

Kaupunkien projektienhallinnan haasteeksi raportoidaan usein uutta salkkutyövälinettä kohtaa osoitettu yleinen muutosvastarinta. Näkisin, että viestintään onkin siksi panostettava: salkkutyökalun hyödyt pitää saada näkyviksi henkilöstölle. Projektisalkun hyödyistä viestiminen säännöllisesti yhteistyössä viestinnän asiantuntijoiden kanssa olisi oleellista. Henkilöstön sitouttaminen ja sitoutuneisuus sekä innostuneisuus eivät ole itsestäänselvyyksiä.

Epätietoisuus

Olisi pyrittävä panostamaan koulutusten säännöllisyyteen, myös projektimallin osalta. Näin saataisiin vähennettyä salkkuun liittynyttä epätietoisuutta. Kaikki käyttäjät eivät välttämättä oikein tiedä, mitä salkkuun pitäisi kirjata projektien eri vaiheissa. Tulisi myös muistaa, että kaikki eivät ole projektijohtajia, vaan osa toimii substanssiasiantuntijoina.

Salkun tietojen oikeellisuus ja kattavuus

PMO:n olisi hyvä kehottaa projektipäälliköitä päivittämään säännöllisesti salkkua projektiensa etenemisen osalta ja noudattamaan salkun lähettämiä automaattimuistutuksia, jotta saatavilla olisi aina mahdollisimman ajantasaiset tiedot. Tietojen oikeellisuudesta varmistuminen onkin siis yksi haaste PMO:lle ja tiedolla johtamiselle. Ei pitäisi kuitenkaan edellyttää liian tarkkaa salkkukirjausten tekoa, sillä liian yksityiskohtainen salkku kuormittaisi lopulta koko henkilöstöä ja arjen projektityön tekemistä. Toiminta kääntyisi pahimmillaan itseään vastaan. Sopiva taso tulisi löytää siten että salkun kentät saataisiin täytettyä riittävän huolellisesti: näin salkun dashboard-ikkunoista, jotka ristiintaulukoivat kenttien dataa, saataisiin täysi hyöty irti.

Muut haasteet

Muita mahdollisia haasteita ovat yleisesti projektien jälkiarvioinnin puutteellisuus huolimatta salkkuun viedyistä arviointikentistä, projektikulttuurin heikkous tietyillä toimialojen vastuualueilla tai yksiköissä sekä johdon tuen saanti PMO:n pidempiaikaiselle toiminnalle yli kaupungin organisaatiouudistusten.

Kyvykkyydet, joita salkkuohjauksessa tarvitaan: case Helsingin kaupungin kulttuurin ja vapaa-ajan toimiala

Helsingin kaupungin kultuurin ja vapaa-ajan toimiala on vahvasti linjaohjattu. Toimiala käsittää neljä palvelukokonaisuutta ja yhteiset palvelut. Toimialalla tehtiin vuonna 2024 salkkujohtamisen kehittämistä yhdessä ylimmän johdon kanssa. Työn tuloksena syntyi malli, joka tukee toimialan poikkileikkaavaa kehittämistä. Seuraavaksi tuon esiin ehdotukseni salkkujohtamisen kyvykkyyden lisäämiseksi toimialalla tulevina vuosina. Näkisin, että kyvykkyyden lisäämiseksi tarvitaan yhdistelmä kolmesta osaamisen kokonaisuudesta:

I Kehmetin hyödyntäminen

Ensinnäkin, salkkujohtamisessa, ja sen kehittämisessä, on osattava hyödyntää tarkoituksenmukaisesti Helsingin kaupungille jo laadittuja, palkittuja toimintamalleja. PMO:n on kriittistä tuntea Kehmet, joka on viitekehys ja suositus kaupungissa tapahtuvalle kehittämistoiminnalle. Ajatellaan esimerkiksi toimialan kehittämisprosesseja: Kehmet antaa selkeät ohjeet siihen, miten kirjasto-, kulttuuri-, liikunta- ja nuorisopalvelukokonaisuuksien sisältämiä palveluita tulisi kehittää kokeiluista käyttöön ja kuinka palvelusalkut, eritasoiset kehityssalkut ja tuoteomistajaverkostot luodaan.

II Oikea salkkutyöväline ja tähän liittyvä erityisosaaminen

Toiseksi, Kehmetin ohjeiden noudattaminen vaatii hyvän salkkutyövälineen, ja tähän liittyvää näkemystä ja teknistä erityisosaamista. Onkin siis kyettävä käyttämään valitun salkun ominaisuuksia monipuolisesti, siten että salkku tuottaisi mahdollisimman suurta lisäarvoa toimialan stategiselle johtamiselle. Projektisalkkuun tulisi pystyä viemään lukuisia erityyppisiä projekteja, esimerkiksi museoiden näyttelyprojektit sekä laajemmat hankkeet, kuten Lämpiö ja OKM:n Harrastamisen Suomen malli -hanke.

Thinking Portfolio Oy:n salkkuratkaisussa olisi mahdollista edetä edistyneemmälle tasolle ottamalla käyttöön monisalkkuympäristö HUB. Se mahdollistaa monipuolisemman käyttäjähallinnan ja tehostaa useampien salkkujen, kuten palvelusalkun ja kehityssalkun käyttöönottoa. Tekniset ratkaisut eivät kuitenkaan ole lopullinen ratkaisu, vaan ne tukevat ajattelutavan muutosta organisaatiossa. Kehittyneillä ratkaisuilla mahdollistetaan esimerkiksi palveluiden ketterä kehittämistoiminta sprintti- ja kanban-näkymien avulla.

III Tekoälyn hyödyntäminen

Kolmanneksi on kyettävä tarvittaessa hyödyntämään tekoälyn tarjoamia mahdollisuuksia, esimerkiksi PMO voisi turvautua AI:n hyödyntämiseen projektinhallinan avustavissa tehtävissä. Mitkä osa-alueet projektienhallinnasta olisi tarkoituksenmukaista ulkoistaa AI:lle? Osassa projektia työn tekemiseen voisivat epäilemättä osallistua autonomiset AI-komponentit. Mahdollisuudet ovat rajattomat, mutta keskeistä on pysyä ajan hermoilla sekä oppia ymmärtämään, miten johdetaan ja luotetaan AI:n tuottamiin projektien osa-alueisiin tulevaisuudessa. Vaikkakin julkinen sektori monesti kulkee kehityksen perässä, henkilöstöä on silti koulutettava AI-aikaan.

Kaupunkistrategian ja kasvupolitiikan kehittäminen: case Vaasa

Kirjoitettu by ollimatti in Sekalaista, Yleinen

VTT, FM Olli Matti Hokkanen

Väitöskirjassani tarkastelin uuden suomalaisen kaupunkipolitiikan institutionalisoitumisen keinovalikoimaa, ja syvennyin esimerkiksi suomalaisten kaupunkien kaupunkistrategioihin. Tunnistamistani vahvoista kollektiivisesti toimivista kaupungeista tarkastelin Vaasaa. Kuvasin Vaasaa vahvaksi oman tien kulkijaksi, joka on pyrkinut luomaan itsestään Pohjolan energiapääkaupungin. Vaasa on jatkanut strategista kehitystyötään samalla teemalla aina tähän päivään saakka.

Tässä blogikirjoituksessa palaan nyt Vaasan kehitykseen kiinnittämällä huomioni kaupungin strategiaan 2022-2025. Esittelen kehittämisehdotukseni kaupunkistrategiatyön jatkamista varten, nyt kun kuntavaalit lähestyvät keväällä 2025. Syvennyn kirjoituksessani Vaasan kaupunkistrategian pitkän aikavälin kasvun tavoitteeseen, jota voitaisiin mielestäni kehittää neljästä syystä.

Miksi Vaasan strategista kasvutavoitetta tulisi kehittää?

I Uusi kaupunginvaltuusto kohdistaa huomionsa kasvutavoitteeseen

Uuden kaupunginvaltuuston aloittaessa toimintansa kaupunkistrategia laaditaan joko kokonaan uudestaan tai nykyinen strategia päivitetään. Molemmissa tapauksissa valtuusto tulee kiinnittämään kasvun tavoitteeseen huomiota: se voidaan poistaa, se voidaan pitää ennallaan tai sitä lasketaan tai nostetaan. Oletan, että vuonna 2025 aloittava uusi valtuusto haluaa yhä tavoitella väestönkasvua ja pitää Pohjolan energiapääkaupunki -visiosta kiinni. Tämän tahtotilan saavuttamiseksi strategiassa on linjattu, että Vaasan on kasvettava 100 000 asukkaan onnelliseksi suurkaupungiksi. Oletan myös, että ohjelmapohjaista työtä kasvun saavuttamiseksi jatketaan. Nykyistä kaupunkistrategiaa on aktivoitu kolmella teemaohjelmalla. Vetovoimainen Vaasa -ohjelman tavoitteet ovat väestönkasvu ja työpaikkojen määrän kasvu. Hyvinvoiva ja osaava Vaasa -ohjelmalla on tavoiteltu onnellisia ja hyvinvoivia kaupunkilaisia. Hiilineutraali Vaasa 202x ohjelman tavoitteet ovat kertoneet siitä, että Vaasalle ei ole käynyt mikä tahansa kasvu, vaan kasvun on pitänyt olla kestävää.

II Nykyinen kasvutavoite on haastava seurannan ja arvioinnin näkökulmasta

Huomionarvioista on, että kaupunkistrategiassa ei ole haluttu tarkasti määritellä, mihin vuoteen mennessä Vaasa saavuttaa 100 000 asukkaan rajan. Kyseessä on tietoinen valinta, joka on antanut luottamushenkilöille ja viranhaltijoille väljyyttä ja pelitilaa toimia. On katsottu, että panostukset ohjelmien toteutukseen tuovat yleisesti kasvua ja houkuttelevat asukkaita. Toisin sanoen väestön oletetaan kasvavan, kun kaupunki toimii vastuullisesti tulevaisuuteen katsoen.

Kasvutavoite ilman tavoitevuotta tai osatavoitteita on tästä johtuen nähdäkseni hieman hämärä, ja se asettaa strategian seurannalle, arvioinnille ja julkisyhteisön vastuuvelvollisuuden todentamiselle haasteita.

III Väestöennusteet eivät ole pysyneet ajan tasalla

Kasvutavoitetta tulee kehittää ja tarkastella kriittisesti, sillä Vaasa on kasvanut huomattavasti väestöennusteita nopeammin. Väkiluku on kasvanut reippaasti viime aikoina, ja kaupungissa asuu nyt hieman yli 70 000 asukasta. Väkiluku kasvoi tammikuusta marraskuuhun 2024 yhteensä 1420 asukkaalla, pääosin maahanmuuton ja opiskelijoiden ansiosta. Vuonna 2023 kasvua oli 970 henkilön verran. Väestö kasvoi keskimäärin lähes 300 asukkaalla vuodessa vuosina 2000–2022. Hyvästä kehityksestä huolimatta kaupunki ei tule kuitenkaan lähivuosina saavuttamaan 100 000 asukkaan rajaa, ellei kuntaliitoksia toteuteta. Talousarviokirjan 2025 mukaisesti kaupungin trendisuunnite perustuu noin 450 asukkaan vuosikasvuun.

IV Kriittisen massan merkitystä ei saa unohtaa

Helposti voitaisiin tulkita, että kohdassa III kuvattu Vaasan suotuisa kehitys kasvun osalta olisi tulosta vain kaupunkistrategian onnistuneesta aktivoinnista. Asioita on toki tehty oikein, esimerkiksi strategiadokumentti on hyvä: se sisältää muun muassa stategiapolun, asiakasarvolupauksen, mahdollistavat tekijät ja strategiset kyvykkyydet. Mielestäni ei ole kuitenkaan kaupunkistrategiasta niinkään kiinni, miksi Vaasa on kasvanut ja vahvistunut. Kyseeseen on tullut kaupungin luontainen kehitys, jossa niin sanottu kriittinen massa, kuten energia-alan yritystoiminta ja yritysten investoinnit, ovat voimistaneet elinvoiman ja osaamisen kehittymistä. Näen, että Vaasan kaupunkistrategialla on onnistuttu suuntaamaan kehitystä ja työstämään sitä niin, että kaupunki on erottunut kilpailijoistaan ja onnistunut näyttäytymään houkuttelevalta muuttajien silmissä.

Ehdotukseni Vaasan strategisen kasvutavoitteen kehittämiseksi

Mitä Vaasan tulisi huomioida, jotta se voisi jatkaa menestyksekkäästi valitsemansa kasvun tiellä? Seuraavaksi esitän kehitysehdotukseni edellä kuvatulle kaupunkistrategian kasvutavoitteelle:

Kehitysehdotus I: Kokonaisyleiskaava 2040:n tulee varmistaa kestävän kasvun edellytykset

Voimakas kasvu synnyttää Vaasaan merkittävää asuntotuotannon tarvetta. Pohjolan energiapääkaupunki -vision toteuttamiseksi kaupungin tuleekin mielestäni varmistaa suotuisan väestö- ja työpaikkakehityksen jatkuvuus. Strategisena riskinä on, että asuntotuotannon mahdollinen riittämättömyys saattaa nopeastikin tyrehdyttää kasvun ja työvoiman saannin. Kaupungin talousarviokirjan 2025 mukaan ”asuntotuotanto on kuluvana vuonna lähes kokonaan pysähtynyt ja myös tulevina vuosina asuntotuotanto näyttää polkevan aika lailla paikallaan ja hidastaa siten väestönkasvua. Rakennusalan taantuma vaikuttaa myös kiinteistötoimeen, jossa myyntivoitot ja muut tulot kehittyvät heikosti.”

Vaasa on käynnistänyt kokonaisyleiskaava 2040 -päivitysprosessin. Tavoitteena on, että valtuusto hyväksyisi koko Vaasan kattavan yleiskaavan vuonna 2027. Yleiskaavoituksen tehtävänä on edistää kaupunkistrategian toteutumista ja kestävää yhdyskuntarakennetta.

Yleiskaava on mielestäni kasvun ja asuntotarjonnan varmistamisen näkökulmista kriittinen: siinä määritellään, kuinka kaupungin toiminnot, kuten palvelut, asuminen, työpaikat sekä viheralueet tulisi sijoittaa ja sovittaa yhteen.

Mihin kasvun painopistealueet sijoittuvat? Millaisia vetovoimaisia alueita tarvitaan eri alojen osaajille? Missä tulevaisuuden työpaikat sijaitsevat? Miten tulisi huomioida vieraskielisten palveluiden tarve?

Keskeinen kysymys kuuluu, kuinka suuren väestönkasvun Vaasan kokonaisyleiskaava mahdollistaa vuoteen 2040 mennessä? Entä mikä on arvio väestömäärästä vuosina 2030, 2050 ja 2060? Kaupunkistrategian tavoite Vaasasta 100 000 asukkaan suurkaupunkina olisi helpommin lähestyttävissä, seurattavissa ja arvioitavissa, kun asetettaisiin kasvun välitavoitteita eri vuosikymmenille.

Kehitysehdotus II: Kehitetään Vaasalle uusi väestösuunnitejärjestelmä

Yleiskaavaprosessin rinnalla tulisi käynnistää kaupungin väestösuunnitejärjestelmän kehitystyö. Ehdotan, että Vaasan uudesta väestösuunnitteesta laaditaan kaksi skenaariota. Varovaisessa kasvuskenaariossa tuleva väestönkasvu nojautuisi keskipitkän historiallisen ajanjakson kehitykseen sekä asuntotuotannon toteuman muutoksiin. Vahvassa kasvuskenaariossa kaavoitettu asuntotuotanto arvioidaan saavutettavan kokonaan. Tämä skenaario kuvaa siis kaavoitetun tuotannon eli Vaasan kokonaisyleiskaava 2040:n mahdollistamaa kasvua.

Laadukas väestösuunnitejärjestelmä ei ainoastaan palvelisi kaupungin palveluverkkosuunnittelua ja asuntopolitiikan edistämistä, sen avulla osoitetaan elinkeinoelämän toimijoille Vaasan kasvun kehitystä. Yritykset tarvitsevat toimintansa tueksi edes jonkilaista varmistusta siitä, että kaupunkiin on hyvä investoida.

Kehitysehdotus III: Luodaan kasvua panostamalla jatkossakin innovaatioekosysteemeihin

Yritykset luovat kasvua tarjoamalla uusia työpaikkoja. Yritys- ja työllisyysvaikutusten arviointeihin tulee panostaa, sillä niiden avulla ennakoidaan tulevaa kasvua, esimerkiksi Vaasan akkuarvoketjun toimijoiden odotetaan työllistävän 3000 työntekijää vuonna 2027.

Taloudellinen vauraus syntyy etenkin paikallisella tasolla, yritysten innovaatioista ja investoinneista. Vaasa on markkinoinut menestyksekkäästi energiaklusteriaan ja seudun elinkeinoelämän elinvoimaisuutta.

Mielestäni kaupungin tulee jatkossakin toimia mahdollistajana, ekosysteemien verkostojen koordinoijana ja alustojen luojana – näin kasvua saataisiin tehokkaasti luoduksi kuitenkaan unohtamatta yritysten panosta kasvupolitiikalle. 100 000 asukkaan rajan saavuttaminen olisi Vaasalle varmasti kunnia-asia, ja kaupungin neuvotteluasema ja status valtioon nähden kohoaisivat epäilemättä kohisten. Valtio on historiassa liian usein kääntänyt Vaasalle selkänsä eikä se ole tukenut kaupunkia aina riittävästi rahallisesti. Innovaatiotoiminan ekosysteemisopimus 2021−2027 kertoo toki parantuneesta kaupunki-valtio-suhteesta.

Miten ja kenen kanssa kaupungin tULISI tehdä yhteistyötä ehdotusten toteuttamiseksi?

Kokonaisyleiskaava 2040 –päivityksessä Vaasa tekee yhteistyötä useiden toimijoiden kanssa. Alueidenkäyttölain 62 §:n mukaan osallisia ovat maanomistajat ja ne, joiden asumiseen, työntekoon tai muihin oloihin kaava huomattavasti vaikuttaa, sekä viranomaiset ja yhteisöt, joiden toimialaa suunnittelussa käsitellään. Kaikilla kiinnostuneilla tulee olla mahdollisuus osallistua kaavaprosessiin. Tavoitteena pitää olla onnistunut vuorovaikutus, joka antaa yleiskaavoittajille tietoa kaava-alueesta ja eri tahoille mahdollisuuden vaikuttaa yleiskaavan sisältöihin. Osallistuvia toimijoita on useita. Osallistumis- ja arviointisuunnitelmassa (OAS) on lueteltu suuri määrä sidosryhmiä: viranomaisosalliset, rajanaapurikunnat, Vaasan kaupungin luottamuselimet sekä muut osalliset. Vuorovaikutuksen järjestämisessä hyödynnetään erilaisia kyselyjä, työpajoja, tapahtumia, infotilaisuuksia ja videoita. Ehdotan hyödynnettäväksi myös uuden sukupolven fasiliointi- ja joukkouttamismenetelmiä työpajoihin sekä karttapohjaisia osallistumismetodeja, kuten Maptionnaire-kyselyjä. Mielipiteitä ja lausuntoja on kerätty OAS:stä, ja niitä tullaan keräämään myös tulevasta kaavaluonnoksesta ja -ehdotuksesta.

Väestösuunnitejärjestelmän kehitystyössä ratkaisevaa on nähdäkseni väestösuunnitteisiin liittyvän erityisosaamisen hyödyntäminen. Kaupunki voi esimerkiksi harkita väestösuunnitejärjestelmän kilpailuttamista, ja edetä suunnittelussa valitun palveluntuottajan kanssa. Keskeistä on osallistaa työhön sivistyksen, konserniohjauksen ja kaupunkiympäristön toimialojen asiantuntijoita. Uusi väestösuunnite on tärkeä koko kaupunkiorganisaatiolle, esimerkiksi se palvelee investointien suunnittelua, palveluverkkotyötä, yksityiskohtaisempien palvelutarvelaskemien tekoa sekä strategian seurantaa.

Innovaatioekosysteemin edistäminen perustuu yhteistyömalliin, jossa tuodaan yhteen yritykset, tutkimuslaitokset, rahoittajat sekä TKI-toiminnan sidosryhmät. Vaasa on toivonut yhteistyötä energiajärjestelmiin, akkuarvoketjuun, marine-ratkaisuihin, energiajärjestelmän resilienssiin ja digitalisaatioon liittyen. Kaupungille yhteistyökumppaneita ovat paikallisessa johtoryhmässä VASEK, Oy Merinova Ab, Pohjanmaan liitto, Team Finland sekä seudun korkeakoulut. Valtiolta yhteistyöhön ja ohjaukseen osallistuvat Pohjanmaan ELY-keskus, OKM, TEM sekä YM. Yhteistyötä tehdään muun muassa rahoituksen koordinoinnin saralla. Ekosysteemisopimuksen mukaisesti ”kokonaisrahoituksessa sovelletaan ohjeellista jakosuhdetta, jossa paikallinen omarahoitusosuus on 40 % ja EU:n kestävän kaupunkikehittämisen rahoituksen osuus 60 % (EU ja valtio).” Oleellista on jatkaa hyvää yhteistyötä lisäksi C23-verkoston, kaupunkipolitiikan yhteistyöryhmän sekä Kuntaliiton kanssa.  

Entä miten kehitysehdotusten onnistumista voitaisiin mitata?

Kokonaisyleiskaava 2040 -päivitystyössä onnistumista voidaan seurata kaavaprosessin eri vaiheissa edistymisellä. Seurannassa voidaan hyödyntää esimerkiksi kaupunkistrategian seurantaohjelmaa.

Väestösuunnitejärjestelmän kehittämistyövoitaisiin viedä esimerkiksi kaupungin mahdollisen tuloskortin yhdeksi prosessitavoitteeksi tai strategian seurantaohjelman kaupunkitasoiseksi tavoitteeksi. Tuloskortti pyrkii varmistamaan kaupunkistrategian toteutumisen mittaamalla toimintaa korjaavia erillistoimenpiteitä, jotka ovat kriittisiä strategian vision saavuttamiseksi. Seurantaohjelmalla voitaisiin puolestaan mitata väestösuunnitehankinnan elinkaaren eri vaiheiden toteutumista.

Innovaatioekosysteemisopimuksen kehittämishankkeita ja hankekokonaisuuksia voitaisiin mielestäni seurata ja mitata hankesalkulla, jota voisi hallinnoida Vaasan kaupungin projektitoimisto (PMO). Salkusta saataisiin nopeasti seurantatietoa siitä, mitä hankkeita on käynnissä, missä vaiheissa ne ovat, minkä tyyppisiä ne ovat ja miten niiden toimenpiteissä on edistytty. Salkun avulla päästäisiin kiinni hankekohtaisiin mittareihin. PMO voisi muodostaa laajempaa tiedolla johtamisen tilannekuvaa ekosysteemisopimuksen toteutumisesta johtoryhmälle.